重新定義 Governance：Value Allocation Power

ESG 報告裡的 G，通常談的是董事會結構、法規遵循、風險管理。這是 Corporate Governance（公司治理）的範疇，關注的是企業內部的權力制衡。

但對食品供應鏈而言，更重要的是另一個層次「Value Governance（價值治理）」。

Value Governance 的核心，是一個更直接的問題：

這個問題指向的，不是某個會計科目，而是整條供應鏈的 Value Allocation Power（價值分配權）：誰有能力制定規則，誰就決定了成本由誰承擔、利潤由誰獲得、風險由誰吸收。

這個概念，將貫穿本篇所有的分析。

前三篇建立的因果鏈，到這裡才完整：

Cost → Naming → Brand → Trust → Value → Governance → Distribution

Governance 的角色，不是在這條鏈的末端「分錢」，而是從一開始就決定了這條鏈的每一個節點，誰說了算。

▍理論框架一：依賴關係決定 Value Allocation Power

全球價值鏈治理（Global Value Chain Governance）研究有一個核心觀察：供應鏈真正決定競爭力的，不一定是技術，而是「依賴關係」。

這個道理說起來簡單，但影響深遠。

當供應商高度依賴少數買家，買家就自然掌握了制定所有條件的能力：你不喜歡可以走，但你走了之後沒有別的地方去。當雙方相互依賴，規則開始由雙方共同形成，任何一方都無法單獨決定全部。當生產者本身就是品牌的一部分，規則甚至可以由生產者共同決定：因為他們也是股東，他們的利益和品牌的利益是對齊的。

這三種模式，對應的是三種截然不同的 Value Allocation Power 分布。

台灣鮮乳最大的問題，不只是價格，而是整條供應鏈長期停留在第一種模式。

四大乳廠掌控約八成生乳收購市場。酪農的乳牛、土地、設備全部固定，轉換能力幾乎為零。乳廠決定收購量、收購價，2026 年普遍要求酪農減量 2 至 17%，農業部將生乳生產目標下修至 43 萬公噸。

依賴關係決定了 Value Allocation Power 在哪裡。在台灣乳業，它不在農民，不在消費者，甚至不完全在品牌。

一瓶鮮乳的一百元，誰決定怎麼分？

根據中華民國乳業協會及相關媒體報導，一瓶百元鮮乳的收入結構大致如下：

酪農約 30 元；乳廠加工約 30 至 35 元；通路端（含上架費、冷藏費、促銷配合費及各類行政費用）約 35 至 40 元。

但這裡有一件事必須說清楚：這是「收入結構，不是獲利結構」。

以全家便利商店 2025 年為例，根據法說會資料，合併營收首度突破新台幣 1,100 億元，但居高不下的電費、人事成本與租金，讓營業利益率僅剩 1.69%。高毛利是支撐 24 小時、高密度、全程冷鏈通路模式的必要成本，不等於暴利。

「問題的核心從來不是誰賺最多，而是誰掌握了 Value Allocation Power。」

理論框架二：Channel Power：Power 的五個來源

理解台灣通路結構，需要先理解為什麼即使超商的營業利益率只有 1.69%，它仍然是整條鏈裡 Value Allocation Power 最強的一環。

Stern & El-Ansary 的通路權力（Channel Power）理論提供了答案。Power 不等於利潤，Power 來自五個不同的來源：

「強制性權力（Coercive Power）」超商可以拒絕上架、縮減排面、終止合約。農民和品牌對此幾乎沒有對等的威脅能力。你的產品不進我的架，你去哪裡賣？這個問題的答案，決定了誰有強制性 Power。

「獎勵性權力（Reward Power）」黃金陳列位置、端架促銷、新品優先上架：這些「獎勵」以更高的配合費用為交換條件。超商用這些獎勵換取品牌更多的讓步，這是雙向交換，但交換條件由掌握 Power 的一方定義。

「合法性權力（Legitimate Power）」合約條款讓上架費、冷藏電費、促銷配合費、電子發票行政費全部合法化。每一項都有合約依據，品牌難以拒絕，因為拒絕就意味著喪失上架資格。

「專家性權力（Expert Power）」超商掌握消費者的購買行為數據：哪個品牌的銷售轉換率最高、哪個時段流量最大、哪個位置的轉換效果最好。品牌和農民不掌握這些數據，必須依賴超商的詮釋和決策。資訊不對稱本身就是一種 Power。

「參照性權力（Referent Power）」在全家或統一超商上架，本身就是一種品質背書。消費者預設架上產品具有基本可信度，讓超商的上架決定本身帶有信任功能：這讓品牌不得不接受上架條件，因為拒絕不只是失去一個通路，也是失去一個信任背書。

這五種 Power 合在一起，解釋了一件重要的事：

理解這個差別，才能理解為什麼單純批評通路「抽成太高」是不夠的：問題的本質是 Power 的分布，不是利潤的高低。

▍四種 Value Governance Model

把台灣乳業放進國際比較框架，可以看到四種不同的 Value Allocation Power 配置方式。它們不是好壞的排列，而是四種不同的制度選擇，以及每種選擇帶來的結果。

1. Model A：Retail-driven Governance（台灣）

台灣最大的特色，不是自由市場，而是「通路決定市場」。

品牌要不要上架？通路決定。排面多大、放在哪一層？通路決定。什麼時候促銷、降多少？通路決定。新品什麼時候進、進幾個品項？通路決定。合約條款、付款週期、退貨機制？通路決定。

所以真正被管理的，不是品牌，而是品牌必須符合通路的要求。農民在這個框架裡更是完全沒有決策位置：他們甚至連通路是誰都不清楚，因為他們面對的是乳廠，不是通路。這就是 Retail-driven Governance 的本質：

「Value Allocation Power 集中在通路端，品牌和農民都是在這個框架下求生存的人，而不是規則的制定者。」

這個模式不是因為台灣的通路業者有惡意，而是因為依賴關係造就了這個 Power 結構。品牌需要通路的流量，農民需要乳廠的收乳保障，通路和乳廠因此掌握了 Value Allocation Power 的絕大部分。

2. Model B：Cooperative Governance（Arla、FrieslandCampina、Fonterra）

合作社模式的本質，是把 Value Allocation Power 的一部分歸還給農民。

Arla（丹麥）：超過一萬名農民是合作社成員也是股東。品牌收益透過乳價、年度分紅和合作社機制回流，農民對品牌收益的分配有制度性的參與權。重要的是，農民不只是供應者，也是決策者：他們在合作社的投票權讓他們可以影響品牌策略和收益分配。

FrieslandCampina（荷蘭）：乳價公式完全公開，品質、蛋白質含量、脂肪比例、永續績效全部納入計算。農民知道自己的生乳如何被定價，知道哪些因素讓自己的收入更高，而不是只能接受乳廠告知的數字。透明度本身就是 Value Allocation Power 的一種形式。

Fonterra（紐西蘭）：Farmgate Milk Price（農場門口牛乳價格）公式完全公開，農民可以清楚看到國際乳品市場的波動如何影響自己的收購價，可以據此做生產決策。

三個案例，三種不同的合作社形式，但共同指向：「Value Allocation Power 的重新分配，不需要依賴政府干預，而是透過農民集體持股和資訊透明化來實現。」農民不需要更強的談判技巧，他們需要的是一個讓他們有資格參與決策的制度結構。

3. Model C：Government-driven Governance（泰國）：反面教材

泰國政府凍結鮮乳零售價，禁止乳廠自行漲價。初衷是保護消費者，讓低收入家庭負擔得起牛奶。這是一個政治上容易理解的決定，但它的後果說明了一件事：「接管 Value Allocation Power，不等於讓 Power 公平分配。」

結果是：乳廠無法轉嫁飼料、電力等上漲的投入成本，只能向最沒有 Power 的一環施壓：酪農。農民的收購價長期無法反映實際成本，中小型酪農大規模退場。2026 年出現每天約 200 公噸過剩生乳無人收購的荒謬局面：農民生產了牛奶，乳廠不需要，政府也沒有辦法讓它流向市場。

Governance 不等於 Government Control。

政府接管了 Value Allocation Power，但它沒有辦法同時管理整條供應鏈的所有成本節點。凍結零售價只是把壓力向上游傳遞，農民仍然是最弱的一環，只是現在壓榨他們的，從市場變成了政策。這不是市場失敗，而是治理失敗：Value Allocation Power 集中在政府手中，卻沒有讓這個 Power 對農民公平。

台灣目前雖然沒有像泰國那樣硬性凍結零售價，但台灣特有的生乳價格評議委員會，在面對國際飼料暴漲與冰磚奶衝擊時，其剛性公式同樣帶有 Model C 的影子。當協商機制無法及時反映成本結構的變化，乳廠選擇的不是調整收購價，而是在合約期滿時以『減量』為手段——2026 年各廠要求酪農減量幅度達 2% 至 17%——把供需失衡的代價悄悄轉移給議價能力最弱的農民。泰國是政策直接壓縮農民，台灣是制度間接逼退農民，路徑不同，結果相似。Governance 不等於 Government Control，但一個缺乏彈性的協商機制，同樣可以成為 Value Allocation Power 傾斜的溫床。

4. Model D：Hybrid Governance（歐盟）：制度共同治理

歐盟的模式是：市場自由，但制度設定不可逾越的底線。

UTP 指令（Directive 2019/633）禁止 16 種食品供應鏈中的不公平交易行為，包括生鮮食品付款超過 30 天、片面或追溯性修改合約、強迫供應商支付未事先議定的行銷費用等。這不是道德呼籲，而是法律義務。2023 年歐盟各成員國開展約 1,500 件調查，總罰款超過 2,200 萬歐元。

2026 年 5 月，歐洲議會通過 CMO 改革，要求乳業強制簽訂書面契約、設立價格指標選項、禁止買方繞過生產者組織直接接觸個別農民。2024 年更啟動「農食品鏈觀察站 EU Agri-Food Chain Observatory」，讓供應鏈成本結構和利潤分配對所有利害關係人透明。

這個模式的核心邏輯不是政府決定誰拿多少，而是「政府確保沒有任何一方可以用不公平的手段壓縮他人的 Value Allocation Power」。

沒有任何一方壟斷 Value Allocation Power，而是透過制度讓不同利害關係人的 Power 相互制衡。這是目前最接近系統性公平的治理模型。

理論框架三：藍海策略：Value Allocation Power 可以被重組

Kim & Mauborgne 的藍海策略（Blue Ocean Strategy），提供了理解台灣通路問題與解法最清楚的框架。

「現有通路是一片紅海」。

台灣鮮乳在超商、超市、量販上的競爭，是典型紅海：所有品牌在同一組要素上角力：排面、促銷、上架費、冷藏位置、品牌知名度。競爭框架固定，守門者的 Value Allocation Power 自然最強。

紅海競爭有一個結構性特徵：所有人在爭同一個貨架，掌握貨架的人最大。品牌和農民的 Value Allocation Power 在這個框架下幾乎沒有提升空間，因為競爭條件是由通路定義的，不是由品牌或農民定義的。

藍海策略的核心洞察是：真正的突破不是在原有競爭框架裡做得更好，而是重新定義競爭要素，讓自己在一個完全不同的規則裡競爭。

「新的 Value Channel，不是讓超商抽少一點，而是建立一個不同的競爭框架。」

手搖飲：一個新的 Value Channel

如果治理真正治理的是 Value Allocation Power，那 Power 可以重新分配嗎？

「答案是可以。而且不需要等待制度改革。」

台灣手搖飲店保守估計超過 2 萬家，全部具備每日補貨、全程冷藏、穩定高人流。

迷客夏（Milksha）是台灣目前走得最完整的案例。創辦人林建燁出身酪農家庭，以家族自有的綠光牧場生乳直供門市，形成從牧場到飲料店的垂直整合：農民不是供應者，而是品牌的源頭。農業部從 2025 年起輔導手搖飲連鎖使用國產鮮乳，冰磚奶進口量因此微幅下降 6.3%。

但更大的可能性，在於零售端的延伸。

如果手搖飲店開始販售 500 至 900ml 的零售鮮乳，台灣鮮乳零售通路就會從「超商主導」轉向「多元並存」。

用 Channel Power 理論分析，手搖飲通路的 Power 結構和超商截然不同：

鮮乳不是手搖飲的核心業務，所以它沒有動機用強制性或獎勵性 Power 來壓縮乳品品牌的議價空間。它的獲利來自飲料服務，不來自鮮乳零售的毛利。這意味著廠農和品牌在這個通路裡，可以用更對等的條件合作。

用藍海策略的語言說：「手搖飲不是在紅海裡競爭一個更好的位置，而是建立了一個不同的競爭框架。」

效果不是讓超商抽少一點，而是讓農民和品牌有更多地方可以去。

當替代選項存在，依賴關係就開始改變；依賴關係一旦改變，Value Allocation Power 便開始重新配置。真正被改變的，不只是鮮乳從哪裡賣，而是誰擁有制定交易條件的能力。

當市場出現新的 Value Channel，既有通路的壟斷力量便開始鬆動，品牌與農民也開始擁有新的選擇。治理因此不只是政策改革，也可以來自市場結構本身的改變。這不是一個新的商業機會，而是一條重新配置 Value Allocation Power 的制度路徑。

不過，手搖飲通路雖然鬆綁了傳統通路的權力壟斷，卻對供應鏈提出了另一層隱性要求：鮮乳在夏季高溫下的風味穩定性、酸敗風險控管，以及影響拿鐵口感的打發性（Foaming Capability），都需要極高的冷鏈韌性與技術合規能力。這不是價格的競爭，而是技術信任的延伸。換句話說，手搖飲通路的藍海，對鮮乳品牌而言是真實存在的，但進入這個藍海的門票，不是更低的上架費，而是更高的供應鏈穩定性。

Value Governance Matrix：衡量治理成熟度的四個問題

Value Allocation Power 的分布，可以用四個問題來衡量。這四個問題，比任何 ESG 報告的指標都更直指 Value Governance 的核心：

「誰制定價格？」政府、市場、合作社、還是通路？

「誰制定交易條件？」誰決定付款期限、退貨條款、促銷配合要求？

「誰決定品牌能否進入市場？」誰掌握上架的守門權？

「誰分享品牌成功？」當品牌創造了溢價，誰從這個溢價中獲益？

台灣現況：前三個問題的答案幾乎都是「通路和乳品加工大廠」；第四個問題的答案是「農民幾乎分享不到利益」。

這四個問題可以套用到茶葉、咖啡、葡萄酒、橄欖油：任何一個高成本食品產業，都需要回答這四個問題，才能真正理解它的治理結構，才能知道 Value Allocation Power 現在在哪裡，以及它需要被往哪個方向移動。

治理的核心，是 Value Allocation Power

高成本食品真正的競爭，從來不是降低成本，而是建立一套公平的價值分配機制。

品牌可以讓消費者多付三成，但誰決定這三成怎麼流動，是制度的問題，不是市場的問題。台灣的鮮乳品牌在 Identity、Promise、Evidence 三層做出了努力，但在 Value Distribution 這一層，制度框架幾乎是空白的：沒有揭露要求，沒有執法機構，沒有可被外部查核的分配數字。

「ESG 最後真正治理的，不是企業，而是 Value Allocation Power。」

「成本、命名與品牌，共同創造了一瓶鮮乳的價值。治理真正決定的，不是價值有多大，而是誰有資格分享這個價值。」

下一個問題

如果治理決定了 Value Allocation Power 的分布，政府應該扮演什麼角色？台灣過去的政策做了什麼，又還沒做什麼？

→ F&B ESG Observatory｜Taiwan Dairy Case Study 05：Policy

主要參考來源

Academic

• Gereffi, G., Humphrey, J., & Sturgeon, T. (2005). The governance of global value chains. Review of International Political Economy, 12(1), 78–104.
• Stern, L. W., & El-Ansary, A. I. (1972). Marketing Channels. Prentice Hall.
• Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy. Harvard Business Review.

Government / International

• European Commission, Directive (EU) 2019/633 on Unfair Trading Practices（2019）
• European Commission, Report on UTP Directive Implementation（2024 年 4 月）
• European Parliament, CMO Reform Agreement（2026 年 5 月）
• EU Agri-Food Chain Observatory（2024 年 7 月）

Media

• 報導者，夾縫中翻轉被動的廠農關係（2026 年 5 月）
• 上下游新聞，台灣乳業 70 年，435 億產值（2025 年）
• BigGo 財經，全家 FY2025 Q4 法說會報告（2026 年 3 月）
• 世新大學小世界，小農到大廠（2025 年）
• 食力 FoodNEXT，台灣鮮乳價格合理化（2025 年）
• 公視獨立特派員，牛奶可能不是「鮮奶」（2025 年）
• 商業周刊，迷客夏創辦人林建燁經營心法（2019 年）